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學習與應用
04.27.2005
作者:杜書伍(聯強國際總裁兼執行長)

(編按:本文為聯強國際總裁杜書伍在2005年3月3日,針對台北大學EMBA聯誼會的演講摘要)

  我一直認為,一個公司一定是員工好部門才會好,部門好公司才會好,所以重點在於每一個員工。員工要怎麼才會好,當然是要不斷的學習,這種情形下,在聯強的內部我們深入的去了解怎麼學習比較好,也會觀察員工學習的過程。有些人雖然很用功但是就學不會,或只是學到表面,或是告訴他的時候好像都懂,但是一轉頭去做的時候,又好像都忘了。

  這幾年我在外面演講的經驗也讓我感受到,很多演講的場合會碰到相同的一些人,表示這些人花了很多時間在到處聽演講,這樣對應下來我就在思考,到底我們的學習有什麼盲點?而這些盲點的緣由又是什麼?對應自己學習的過程,什麼樣的方式會讓自己覺得很有效果?什麼樣的情況會覺得怎麼學都效果不彰?這些因素都讓我去追根究柢,找出學習方式。

  我期望我的同仁了解這些東西,而且能夠無所不在的學習,而不一定要拘於課堂的學習或是演講的學習,這樣子學習的廣度就能夠拉大;也會潛移默化、不知不覺的持續學習,而不是為了學習而學習。

  首先,我們來看從小學習的過程。當我們小學在學加減乘除的時候,知道了一加一等於二;學植樹問題的時候,我們會想到路邊的樹木跟電線桿怎麼算;學習雞兔同籠時,我們會想像雞跟兔的模樣,所以我們在小學所學到的東西,跟我們生活的體驗是有關係的。那個時候「學」「用」是一體的,我們也會很有興趣的學習。後來上了國中之後,我們學到了幾何,怎麼算圖形的角度長度,但是基本上應用就比較少了,因為我們很少在家裡量東西的角度。到了高中,學到的三角函數sin、cos也很少實際運用;到了大學,微積分怎麼用,變的越來越迷糊。

「學」與「用」分開 學習效果減半

  大家回想可能發現,那時有人學的很好,有人也許已經開始學不好了,因為學跟用開始分離,降低了去印證所學是什麼的興趣。有些用功的人因為要考試,只好硬著頭皮唸,不管它幹甚麼用的,反正就是一股腦的鑽進這個學科;當我一抬頭離開這個學科的時候,我就回到另外一個世界。漸漸的世界變成兩個,一個是真實世界,一個是讀書的領域,兩個世界是沒有交流的。所以,有些人就開始僵化了,讀書或是上課時他就將身心投入,上完後就回到真實的世界,不會把課堂所學帶回真實的世界。就像我們在公司要把工作做好,就要整理自己的檔案,不管整理的好壞,總是會整理;但是各位回家看看,家裡有沒有好好整理,有的人家裡好亂,就是「忘了」利用工作中所學到的整理方法與技巧,來整理家。

  理論上我們在工作學到的技能,是可以應用到任何地方的,但是你會發現這裡面有很大的障礙,這是因為我們在成長過程中,不知不覺的把自己的世界切割成幾塊,而這幾塊是沒有交流的。所以就容易形成學而不會用,變成「學」歸「學」,「用」歸「用」,兩個沒有辦法聯結的現象就出現了。因此,好學是不是真正能夠學到東西,這就是我們要探討的問題。

  另一種情況是,有些公司主管學了一樣東西後就很想用,卻未去思索此與公司現有做法是否能搭配,以至於搞得公司天翻地覆,這也是「學」、「用」之間發生問題。所以有人說盡信書不如無書,這些情況都是因為學沒有學透、拿來誤用的情況。

  本來學習的過程要進到更高深的時候,學、用必然就會漸漸分離(不是那麼直接);而教導的人不是很有實務經驗,教學過程中也沒有很注重學與用的引導。所以現在最重要的事,是注重如何做好「學用合一」。但到底學習有怎樣的障礙、盲點是要克服的?要用怎麼樣的學習方法?怎麼樣對學跟用有一個正確又準確的認知,使我們花下去學習的時間,能夠得到最大的效用?

  首先我們要談的是,學習的第一個步驟是什麼?今天在座都是公司某種層級的管理者,當我們在錄用年輕世代或是沒有經驗的人時,不管是你感受到或是他們自己也這麼想,就是好像他們懂很多,但卻給人「滿天全金條,要抓沒半條」的感覺。原因就在於年輕人學的很多但從未用過,以致於根本不會用。

厚植能力範圍 逐步擴大關切範圍

  為什麼你上了大學要選科系,科系是一個聚焦,就是某一個範疇,你必須專注的去學,學習了之後它就是你的背景,或說是一個「母(核心)」。舉例來說,湯圓是怎麼做出來的?我小時候看人家做湯圓,先用一個黏黏的麵粉團,在簍子裡面搓,一面撒粉一面搓,然後粉就會一直融進去,這樣麵團就會越來越大,到某一種程度之後再切割成一小塊一小塊,最後搓成湯圓。在此其中,還要注意撒麵粉時的技巧,撒的速度不能太快,否則假若「母」還不夠扎實,卻撒了太多麵粉,麵粉會碎成一塊一塊附著不在一起。

  這裡就告訴我們,能力的養成要先有一個「母」當作核心,而能力的擴大就像麵團,有那個基礎後,逐步的撒麵粉進去才能融合於那個「母」當中。所以一般人都是從自己的本科系所修習的核心當作敲門磚進入企業,應用自己的科系專業,逐步融入相關的知識,使得他的能力由核心的本科系逐步擴大;之後再漸次擴及其他相關事務,能力就隨之逐步增長。

  有兩個很好的名詞來說這件事,一個叫「能力範圍」,一個叫「關切範圍」。能力範圍是說你已經形成了一種能力,它是聚集在一起的,是在某一個範疇,就是你自己能力基礎的「母」。但是有能力範圍還不夠,還要有關切範圍,這個關切範圍跟能力範圍有關,有的比較近有的比較遠,要依據相關性排定優先順序,太遠的關切順序就要排在後面。

  隨著經驗的累積,我們不斷的在擴大自己的能力範圍(亦即將關切範圍逐步融入),強化能力的內涵、火候;而當能力範圍在擴大的時候,關切範圍也要逐漸擴大。但是關切範圍不能擴得太大,因為一個人的時間是有限的,太大太遠是用不到的。所以首先我們在學習的過程,很重要的是要先從自己的能力範圍開始,然後再去畫出所謂的關切範圍。關切範圍就是要劃出你要擴展的學習重點,因為學習有優先順序,否則東學一點西學一點,就像麵粉撒太多、太快一樣,最後是搓不成一團的。所以學習很重要的就是要有這樣的觀念和結構,才會知道要朝那個地方去學習,能夠讓能力的形成產生最大的效益。

善用聯結結合經驗 整理大腦資料庫

  再來的話是學習要「如何學習」。剛才談到小學求學過程那段,我強調的是跟親身經驗在做結合,這個結合相當重要,因為我們的腦是個很大的資料庫,它儲存了很多的經驗,所以當你聽到什麼,和腦袋的經驗相印證的時候,它們就結合在一起了。因此,培養自己能力相對快速有效的方法,就是要不斷的整理自己的經驗,使得你的資料庫(腦)豐富且有條有理,不要像家裡的倉庫一樣,有什麼就丟什麼,結果要找找不到。所以我們平常應該對自己經歷的事物不斷的整理,學到一樣的東西,就把它整理進去。今天聽一場演講、看一篇文章或是看一則新聞,其中談到的事物跟我的資料庫裡哪些資料有關聯,當你把它勾聯在一起的時候,就是把新學到的東西加進腦海中,並放置在正確的位置。

  什麼叫做思考?思考就是一個事情跟我腦海裡的事情有什麼關聯。這有很多種情況,例如說這是新的,那我就加進去(腦中);或是聽到的東西跟我的認知不太一樣,但是我一聽覺得很有道理,我就去尋找我錯在哪裡,這叫做更新;當有衝突而整理不進去的時候,這就形成問題,你有質疑但也覺得別人對的時候,這就產生了討論。我把原來的拿掉,聽進來的放進去,所以我們在聽、讀的過程,你的眼睛耳朵所接受的訊息,其實是跟腦海的資料庫作交流的。這樣的一個機制,要能變成一個習慣。

  剛剛所說的很多動作,大家都有在做,但是大家做了多少?頻度有多高?有的人可以聯結到好多事物,有的人只會聯結到一個事物,這些都決定了你學習的成效。有很多人學習能力很強,不知不覺就會出現這種現象(動作),但是不知道為什麼;其實就是他喜歡思考,所以經常在做此種聯結動作,愈習慣做,愈會聯結更多。所以學習效果要好,聯結的習慣是非常重要的因素。

  打個比方,一九八O年左右,我走路上看到街上的招牌,就覺得有的店招看起來很順眼,有的看起來就很奇怪,例如「 」,原來是交叉的燈管在裡面,我就去思考說為何有的店招會這樣,有些就很平順。我就開始做聯結,想到光線的亮度與距離成反比,這是在學校學過的,會形成XX是因為燈管跟外面的壓克力太接近了,就聯想到如果做店招要注意厚度,不可以太薄,不能讓壓克力面板跟燈管太過接近,亮度會不均勻。這表示你在看的時候就在腦中做聯結,走在馬路上就可體悟到很多東西。所以九O年聯強在掛店招的時候,我就告訴行銷人員要注意哪些事項,否則的話就會變成是「 」。

  看到事物就跟經驗不斷聯結的習慣,會讓你在看新聞、走路或是聊天,都在做聯結,變成隨時都在學習的狀態;而不是進到教室才打開(學習的)開關,出了教室就關掉開關。人應該是隨時開著學習的天線,培養出這樣的習慣後,自然而然看到東西就有反應,就會學到很多東西,這是第一個要培養的習慣。

訓練轉換模擬 擴大學習效果

  另外,是必須學會轉換跟模擬。舉個例子,我常問我的員工說我的辦公桌上有什麼物品?有茶杯有文件有報紙,甚至有煙、打火機等,我會要求員工簡單一點的敘述,這些都是我的辦公用品,也就是說,「學習」要能夠擴大效果,必須要習慣不只是看東西的表象,而是看東西的本質(Key)。在此例子中,我辦公桌上的東西其共同的Key,就是廣義的辦公用品。

  再舉個例子,我以前常到拉斯維加斯,白天看電腦展,晚上就到賭場去。我不太喜歡賭博,只是當作娛樂。我發現拉斯維加斯玩二十一點的莊家手勢非常專業、優雅,拿錢跟他換籌碼時他會先喊一聲,然後放到旁邊的錢袋裡;換一百塊錢時他會把五個籌碼先一一攤開,再把它堆疊起來。他在做這件事情的時候,賭客的手是不可以接近的。原先我不懂,以為發牌或是換錢都要故做樣子,當時就想,如果我跟莊家認識的話,他多給我一個籌碼或是幫我作弊的話,賭場要怎麼管理?

  後來想到看電影的一個經驗,就是賭場的人經常需要監控螢幕,這麼一聯想,果然發現現場都有攝影機在錄影。所以就知道為什麼你拿給他一百元他一定要秀一下,他一喊的時候表示他要換錢,然後領班就要過來看或是表示他知道了,其中都是存在著一個控制的概念。這個例子就是說,參觀賭場跟我看電影的經驗相聯結了。

  這也讓我聯想到,拉斯維加斯的賭場一個比一個大,但賭場經營是一個相當依賴現場同仁個人判斷力的事業,那如何找到那麼多有高判斷力的人?我另外思考一個問題,賭場會要求莊家自己十七點以上不能補牌,十三點以下則一定要補牌,為何要如此要求呢?若要如此,不如以機器人代替莊家就好了。但是回頭一想,莊家是一個需要個別、高難度判斷力,且要夠誠實,若能透過統計分析建立起判斷的模式,再規定下屬遵守這些準則,賭場即能予以管理。
 
  那麼,跟賭場管理很類似的基金經理人,背後的老闆要如何管理其買賣股票的行為?股票的漲跌也需要高度判斷力,管理方法不外乎建立控管制度,譬如設立停損點之類的法則。這個例子也說明了,洞悉一個事件的本質與方法後,遇到相同性質事物即可以此類推,這是另一個聯結與轉換的案例。

先有主題再找知識 切忌本末倒置

  回過頭來我們說「用」。「學」是取得後儲存在你的腦海裡面,「用」是從你的資料庫中去找到你要的知識,去判斷、解決所面臨的問題(或事物)。所以主體應是問題,而非學所到的知識。倘使陷入學到知識就要去用,但找不到主題,就會變成本末倒置。

  另外還有有一個認知,所有東西都需要配套。我們學習往往都是學單面,但大家仔細想一想,我們上過的管理課或是讀過的管理書籍,往往都是單一的主題,而且有很多假設條件;但是一個企業有很多面向,所以很多人學了單一面向的觀點就要拿來用,是不適合的。因為沒有任何一個管理的觀點在一家公司能百分之百適用,因為它是在很多假設條件情況下才成立的。
 
  事實上管理就是配套,柴米油鹽醬醋茶都要放在一起,而且放在一起不能衝突。譬如人事部分方面,我說要激勵員工、給員工更好的福利,但是另外一方面你的獲利在哪裡?如果沒有獲利怎麼有能力做這件事?好東西湊在一起的時候其實會產生衝突。當我們遇到衝突時該怎麼做?管理就像藝術家一樣,怎麼樣把所有東西湊在一起又能夠和諧,要懂得成分怎麼配,就像藥劑一樣,某一種藥材放多少,另一種藥材放多少,搭配起來就可以治這個病,就是好的處方。所以管理不是一個全套的應用,而是一個如何選取材料、份量的學問。

  剛剛說的還只是人事方面,真正經營公司是七、八個球一起使,在這種情形之下要怎麼樣調配,這就更是藝術了。所以管理講求的是完全的融會貫通,融會貫通是什麼?就是整理,不是只把東西丟進去(資料庫),想要的時候卻不知道從哪找起。所以這種調配在應用上要特別注意的,這樣子「學」「用」才能產生效果

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